下面是小编为大家整理的2023年度项目绩效管理经验分享（完整文档）,供大家参考。
项目绩效管理经验分享
行业周刊显示只有 18%的人力资源项目管理人员满 意项目管理系统。美国人力资源项目管理学会调查显示超过 90%的绩效考核是失败的，只有 5%的人力资源专业人员对 企业的绩效考核系统表示特别满足。
如何看待这组数据，原因就是今日跟大家共享的内容， 也是经过调研总结出来的：
第一个：高层管理与员工在目标(target)订立时较难取 得共识
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、 选购部经理，三个人对选购部的定位出现明显差异，同时对 这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想 把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不简 单的事情，说起来简洁，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素养 公司管理人员往往在考评的时候，很难全部人都有一个 公正的标准。有人认为 95 分及格、有人认为 90 分及格、有 人认为 80 分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评 审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个 人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标 准的培训。结果在打分的时候，你会发觉对同一个人的评价
总共 5 分，最高有 4 分，最低 2.5，差距就是这么大。这里 面评价标准不一样，很难让一个公司全部经理有一个统一的 标准。
第三个：信息平台不能有效率地供应考核数据 比如说客户满足度指标怎么来统计，你的 CRM 系统能 不能出来这样的数据。假如没有一个浩大的数据系统支持它， 很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例， 就是考核我的一个指标，这个指标很简单放大，也很简单虚 掉，假如没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的 报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个：绩效体系设计的过程比较复杂 一堆考评，一堆方法，而且我们发觉大部分 HR 人员特 殊擅长研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公正。根据 我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很 累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽搁发工资， 员工有埋怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对 员工来说这个绩效就没有意义。
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板期望看到什么，期望要做什 么，就是战略。第二个就是你的职位体系，假如这个不清晰， 你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的， 基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，
从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作 肯定不是说干目标，我们每天干的就是按计划来做的，怎么 样落实到计划里面去，然后是 KPI，然后是考核的东西。KPI 只是一小块，我特殊提示大家，假如想做好绩效，大家千万 别老想研究 KPI，研究公司的战略，研究公司目标，研究公 司怎么来分工，研究公司目前状况，然后再去考虑你的目标， 否则你的 KPI 确定没戏，去年我们就是这样做的，KPI 只是 抱负中的状态，落实不到的 KPI 不如不做。
项目管理体系有四个，KPI 与标杆体系，目标项目管理 体系，绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个 HR 的工 作都可以分解成为一个项目管理，假如大家根据项目来做你 的 HR 工作的话，你的效果好许多，效率高许多。我们每次 做了一次上线，假如没有好的工作方法这个要干三、到五个 月，我们做这个一个月就完毕了，我这里有一套完整的项目 管理规律：
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、 清楚公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持， 确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我 们过去是老板管，但是老
板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一 个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三 把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行
绩效上面的人必需大力支持你，在你困难的时候帮你，否则 的话你确定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项 目计划要很清晰做出来。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调 绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法 上支持，当然前提是要懂业务。
在项目管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让 步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不 一样的。
第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要 硬，让上司支持你，否则项目的开头基本上就预示着失败;
第二高层宣导要软中带硬; 第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定 要很强硬的，到时间一定要参与，必需要有你承诺的目标。
但是软指的是你做目标详细值、方向的时候，当我的上司、 业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个 时候千万不要说以自己为准，因为有许多绩效项目管理目标 是要依据负责人水平来定的，这个时候要变通。
第四绩效辅导要软，绩效考核要硬。假如你对专业有足 够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有 效，HR 是一个辅导的过程；
跟业务部门沟通的时候，软的方面：协助开发报表，一
对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通， 学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。
硬的方面：项目管理进度，结果制度对比，出现偏差的 时候要硬，时间掌握上 HR 一定要硬，HR 里面大部分人都 是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不情愿当坏人，但是 在我看来掌握好时间一定要做完。硬的前提，熟识业务，必 需要熟识业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通 的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不 了解怎么办，想方法了解这个业务。
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