为什么日本会有这么多长寿且在全球不同细分领域中数一数二的中小企业其中一定有独到之处它们的竞争优势究竟体现在什么地方
在日本，一家企业经营得好不好通常有两个认定标准：
第一、企业每年平均到每一个人的人均利润率。
第二、企业是否能够“持续经营”。
原本，以一定时间内的营收总额去判断一家企业的好坏，似乎也可以作为一个标准，但是大企业后来倒闭的例子不在少数。在日本，持续经营100年以上的企业超过3万家，持续两三百年的企业也很多。同时，日本也是全球隐形冠军企业数量排名第三的国家。
为什么日本会有这么多长寿且在全球不同细分领域中都数一数二的中小企业？其中一定有独到之处。它们的竞争优势，究竟体现在什么地方？
竞争优势分为两种：一种是眼睛看得见的表层竞争力，比如：产品的外观设计或者某项功能。但这种竞争力很容易被替代，只要找到更好的人才，或者花钱把技术买过来，就可以替代，这不是真正的竞争力。表层竞争力是深层竞争力的外在体现，深层竞争力则是表层竞争力的来源。
而日本隐形冠军企业拥有的竞争力，是眼睛看不见的深层竞争力。
在此，《中外管理》特别整理了日本中小企业研究专家、日本福山大学教授中泽孝夫在“《中外管理》日本隐形冠军访学团”部分讲座精华，以飨读者。
为何最风光的企业反而倒闭了？
明治维新后，纤维纺织业一直是日本的支柱产业。当时，有一家非常大的纺织公司叫钟纺，在当地很有声望，上市以后很快就变成行业第一。同一时期，还有东丽、帝人两家企业。
钟纺是最风光的一家，但也是最快破产的一家。这三家公司面临的经营环境都一模一样，为什么东丽、帝人活下来了，最风光的钟纺反倒破产了？
二者最大的差别在于产品开发能力。究其原因，在于东丽和帝人能够根据市场变化不断开发新的纤维材料。例如：开发出碳素纤维、无纺纤维等新产品。背后涉及到的实质经营问题，其实是如何通过内部技术创新，保证新产品的开发。这种能力就属于深层次的能力。
另外一个背景是：1980年代中后期的日本出现泡沫经济，土地涨价厉害。而钟纺当时拥有很多土地，1日元买进的土地可以卖到2000日元。这样一来，企业的心思就不在主业上了，而整天想如何用土地来做担保贷款投资，通过这个方式把企业规模做大。所以，真正围绕主业纺织纤维的产品、工艺开发却被忽略掉了。
一句话，钟纺就是因为太有钱了，热衷搞其他投资，从而忽略了主业，最后倒闭了。
深层竞争力源自“现场的力量”
1960年代，在汽车领域，当时日产的规模大过丰田，因为日产和另外一家公司合资，总规模远超丰田。但30年之后，日产的营收规模却只有丰田的1/3了。
为什么在同样的经营环境下，两家公司会有这么大的区别？还是看不见的深层竞争力在发挥关键作用。
比如：日产和丰田曾同时推出一款相似车型，售价均为120万8元，但日产的发动机与丰田的发动机相比，成本要高出5万8元。这样，日产的利润率就相对较低了。
5万日元的成本差异从哪里来？就是因为丰田在生产流程和制造工艺上竭尽全力、想方设法降低成本。1台发动机5万日元成本的差异，事实上是制造能力的差异。而创造这种制造优势的人是谁呢？现场的员工。
丰田是如何做的？众所周知，在生产过程中，工厂内难免出现各种小故障，而丰田的员工不会熟视无睹。他们习惯去琢磨：故障发生的原因是什么？如何解决？而不是像其他公司一样，故障出现以后直接叫技术人员过来处理。这样一来，这种习惯久而久之沉淀为一种“现场的力量”。所以，丰田的现场是持续思考的现场。
东京大学经济学部教授藤本隆宏，几年前曾做过一个不同国家企业交货周期的比较，涵盖泰国、越南、马来西亚、日本和中国等亚洲国家。调研发现，日本交货周期的能力是中国的5倍，换句话来说，中国企业的交货效率是日本的1/5。
这会带来什么结果？即使中国的人工费用水平是日本的1/5，也拼不过日本。因为通常来说人工成本占总成本的30%左右，这样算下来，除非一个国家的人工成本是日本的1/10，估计还有点儿竞争力，如果只是1/5.1/3，根本就没有竞争力。
在丰田等大多数日本企业，一个新员工加入工厂5年，就可以去世界各地的兄弟工厂支援。而同样在菲律宾的日本工厂，一个当地的员工要做到15年左右，才可以被派出去对海外进行支援，这个时间太漫长了。
慢慢积淀出你的“工序管理能力”
产品价值是通过加工过程来实现的。如何在工艺、作业方法上下功夫，想方设法降低不良率、不出不良品，是关键所在。
在大阪有一家叫东研的公司，开发出一项新的热处理工艺，能实现目前热处理五倍以上的效果！刚开始技术倒是开发出来了，但没有生产设备，外面也买不到，东研只有自己开发。所以，企业必须具备这种独特的技术开发能力，才能在竞争中取胜。
东研在泰国的工厂是给丰田、电装做配套的，當时在这个工厂里发生了一件事情。有一天，有个员工在对一批零件做热处理，此前已经连续做了3天，当天正在紧张地进行最后200个的加工。
他越做感觉越不对劲，总觉得这200个和之前做出来的颜色不一样。他很奇怪，就想弄清楚为什么，于是马上把自己的疑惑传达给了客户。客户派人调查后发现，原来最后200个产品的材料送错了。后来丰田非常感激，幸亏发现得及时，不然这200个零配件混到整车里面，麻烦就大了。
这位泰国当地的员工，为什么也能像日本人一样具备敏锐发现问题的能力？这其实归结于“工序管理能力”——通过生产线的管理体制，不论是哪个国家的人，只要按照这个方法在生产线上进行操作，就能很快掌握这种发现问题的能力。员工边做会边去思考“我怎样才能做得更好？”在找到答案之后，反向给领导提建议，从而不断优化工序，最后慢慢积淀出整个工艺流程、生产现场的力量。这叫看不见的深层竞争力。
同样做相机，为何奥林巴斯转型成功？
同样，如果一家企业具备深层竞争力，它就会具备转型的能力。柯达为什么失败了，它缺乏转型的能力！
反而有其他几家同类型的日本企业，转型得很好。日本做传统相机的企业后来转到哪里去了？比如：奥林巴斯后来转到了化妆品、医疗器械、复印机领域。因为它掌握了原材料的开发能力、化学能力成像能力。现在奥林巴斯是一家典型的医疗器械公司，比如：它有一个产品，能把0.3毫米的设备伸到人的血管里做微创手术。通过做相机，奥林巴斯掌握了相关核心技术，顺利切换到了其他领域。
人工智能、物联网是伪命题
从深层竞争力出发，再去看当今社会流行的一些新概念，就会发现其实不少是伪命题。
比如：人工智能，其实是一种实现目标的手段。它通过大数据做统计分析，从而找到最佳解决方案。但是，做什么样的产品？怎么做得更好？这两个出发点是由人来决定的，原点还是要依靠人。
为了达到这个目的，用什么方法去获取大数据？通过音像、感应器、某种作业过程都可以获取大数据，但前提是企业必须拥有一个正确的目标，人工智能才能有效发挥作用。
现在又说什么物联网，其实也是一个伪命题。物联网是物与物之间的连接。但企业只会通过网络传递想传递的信息，不能对外、不想对外传递的信息，也就是所谓的商业秘密，企业是不会通过物联网对外发布的。
中国企业为何难以加工精密仪器？
再来提一个概念——公差，指产品允许的尺寸误差。
在日本企业，一般的公差是20-30微米。也就是说，只要在这个公差范围内組装，产品质量都是有保证的。技术人员倾向于完美主义，提出来说我们能不能把公差控制在5微米以内？但那样的话，成本就会非常高。有人说，这是一种质量过剩。
再看多数中国企业，一般的公差是多少？50-60微米，大家觉得这是一个比较合适的公差。但问题是：到底是质量过剩，还是质量适中，这得看针对的是什么领域。
对于一般的家电产品，按照这个公差组装出来是没有问题的。但对于一些精密产业，例如半导体，公差就必须控制在17纳米以内。这是什么概念？是一亿分之一毫米的17倍。
所以，中国企业就很难加工精密仪器。以半导体生产半导体装备为例，目前只有荷兰和德国才能达到这种精度，全世界都只能从这两个国家进口。而针对一些日常生活所需的产品，中国的加工水平是完全可以满足的。
另外一个例子是，韩国和日本最近正在打贸易战。韩国有半导体工业，半导体工业最后有一道清洗工序，需要使用到一种专门的清洗液，而这种清洗液日本生产了全球的70%。日本不提供，韩国就开始仿制，但是化学品和一般家电产品不同，解体、仿制非常困难，所以这就导致整个韩国的半导体行业无法运转。
目前半导体生产用的高精度加工装备、核心零部件和特殊材料主要掌握在德、日两个国家。有意思的是，日本生产特殊材料所用到的大部分原料都来自中国，但中国为何不加工出来呢？因为这种技术积累和核心开发能力的形成，通常都要积累50-70年。
因而，当前中国正是核心技术开发的积累期，此时非常有必要学习日本企业的深层，而非表层竞争力，这样中国才会诞生更多的全球隐形冠军企业。
（本文翻译祖林系“《中外管理》日本隐形冠军访学团”随团导师、零牌顾问机构技术导师。）
责任编辑：轩辕镜