一家在中关村由机箱、键盘起家的小企业。经过13年时间，连续10年每年保持60％的稳定增长，发展成为旗下移动存储产品和MP3等两个领域国内市场占有率超过20％的数码产品制造商。
2005年，华旗资讯扛起自主创新和品牌国际化的大旗。真正开始和日韩巨头们短兵相接。
总裁冯军说，“40年前，日本产品做到高质低价。全球风靡；20年前，韩国品牌做到高质低价，开始进入全球市场。中国过去是低质低价。现在爱国者已经能做到高质低价。我们为什么不能闯出去，看一看?”
但是，现在华旗资讯面临的竞争与其开展机箱、键盘等业务时完全不可同日而语。一个简单的事实是，在整条中关村大街上被三星产品垄断?好些年的广告牌，在2005早发生了一些变化；以前广告牌的内容主要是三星的打印机、笔记本电脑等产品，但现在所有的广告都换内容了，变成了彩屏的MP3。这种变化，很明显是针对“爱国者”而来。
竞争不断升级，华旗资讯将如何保证自己稳定高速地发展?从盯住索尼和三星，到被三星盯住，华旗资讯如何能在洞察消费者需求和创新方面更胜一筹，使“爱国者”成为消费者的首选品牌?从计算机外设到移动储存，再引现在的数码产品，未来的华旗将把重心放在哪些领域，消费者将形成怎样的一个华旗整体形象？以营销起家的华旗资讯。将怎样完成向技术创新和营销并重的系统转变?而在华旗资讯做大做强的最大机会——“爱国者”品牌全球化的过程中。其将如何实现“全球地方化”(Glocal)。打造一个真正的全球品牌?
30亿的华旗资讯开始了以索尼、三星为赶超对象的漫漫征程，华旗将如何行动?华旗资讯有限公司总裁冯军先生与著名管理学家彭剑锋教授走进《销售与管理》，总结华旗13年的成功经验，细解华旗未来成长路径与挑战。
赢得消费者：创造需求
郭星：华旗产品研发的口号是，先于消费者发现需求并满足之。我们也听说冯总规定市场部、策划部要定期到市场上做销售，去了解消费者的需要，我们首先请冯总谈谈是怎样形成这样的研发理念?
冯军：华旗刚创之的时候，虽然有宏伟的理想，但现买是必须活得下来。当时公司有一个愿景——创造中国走出主的世界品牌。愿景是在上面，在公司运营中间是“六赢”理念。“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”参与合作的六方，共同获得合理利益的满足和发展的机会，缺一不可。这个六赢的理念是华旗决策的最根本的基础。而“六赢”中的“大众”指的就是用户，用户是我们一切工作中要服务的对象，满足大众“省钱、省心、开心”的价值需求是我们发展任何事业的思考基点。
华旗从机箱开始创业，第一个根据消费者需求的创新，是我们自主研发出来的免工具拆装的“月光宝盒”机箱。电脑发烧友都喜欢更改计算机配置，但每次都得用螺丝刀来拆卸机箱，非常麻烦。于是我们为发烧友着想，全部使用卡槽，不用螺丝刀也可以拆装机箱。虽然发烧友数量有限，但是他们是这个行业的意见领袖，所以这种机箱虽然比原来的结构复杂，价钱也稍微贵一些，但仍然很快打开了市场。这是我们当年的创造需求，距离现在已经11年了。
另外还有一个案例，是“月光宝盒”MP3，和机箱的品牌名一样。爱国者是一个总品牌，我们决定推出一个MP3子品牌，希望能够满足国内消费者在MP3时尚方面的需求，并且希望能增值，能够满足消费者在感情方面的需求，“月光宝盒”在《大话西游》里代表“爱你一万年”的意思，我们做出来一款流线型的MP3，很时尚，很招女孩子喜欢。当时很着急，没有申请专利就上市了。上市后就被别人模仿得一塌糊涂。后来我们又做了用一节电池可以听100个小时的MP3，叫“爱你百分百”，这是单节电池使用时间最长的MP3，这个突破使我们又跑到竞争对手前面去了。
我们的研发人员都是27岁左右，每个妍发人员平均每个月都要花两天半的时间亲临销售网点，去了解消费者需要什么；而我们也有自己的生活、自己的家庭，跟普通消费者是一样的，更能耐消费者的心理需求感同身受，能够比日本人相韩国人更了解中国人的需求。因此我们不仅在技术上寻求创新，同时考虑情感上满足消费者利益。田为《泰坦尼克号》受到许多观众的喜爱，我们做了一个海蓝色的心型MP3，叫“海洋之心”，这个产品拿了很多的评奖，因为是“爱你一万年”的情感搭载物，当女孩收到男朋友“爱你一万年”的MP3时，女孩一定会很喜欢。含蓄的表达方式是中国传统的文化，大家把三个字直接说出来都会害羞，我们就用这种象征的方式来巩固市场。
技术和情感寄托“两条腿走路”，虽然竞争对手打了那么多的广告，但是爱国者是第一名。
彭剑锋：刚刚冯总谈到的是市场理念，总结束说就是“创造需求和超越需求”，比消费者更了解消费者，将消费者隐含的需求挖掘出来了。创造需求不是凭空臆想出来的需求，而是要超越消费者的现实需求感知，将消费者隐含的需求挖掘出来并引领消费者，这种需求主要是消费者体验的价值，情感上的需求，而不仅仅是功能上的价值。但无论是体验价值还是情感上的需求，实际上都更需要贴近消费者，更要站在消费者的角度去思考问题。
我们讲超越和创新，就像刚才冯总谈到的不仅仅是简单的技术创新。一个企业要整体上超越，不仅仅早点的创新，而是系统创新能力，靠点的创新不能有持续性，那是单腿蹦。从点的创新到系统创新，从点的领先到手统的领先，包括产品的工艺设计和流程设计都需要站在消费者的角度去思考问题。找见过许多自主创新的企业，面临的最大问题就是靠单一产品。一个产品可能是超越了跨国公司，但由于缺乏持续的创新能力，打不出产品的系列与组合节奏，后面的产品问跟不上，系统创新跟不上，就只能保持短暂的优势，很难长期领先，因而准以确立长期竞争优势。
中国企业要在国际产业分工体系当中摆脱“卖力气”的低端位置的话，确实需要提高自主创新能力，才能获得研发与技术上的机会窗，才能获取产业价值链中的主导地位，才能获取超额利润。这一点说起来容易，做起来很难。真正要研发拥有自主知识产权的技术，企业除了舍得在企业研发加六投资，同时还要创新研发组织，基于客户规范研发流杆，提高研发速度与效率，而且企业家必须从机会导向转向战略导向，必须有战略性研发思维。
为什么中国企业在数码行业可能能够有所作为呢?因为在这一点上。中国企业和外国企业是在同一个起跑线上。某些传统行业实际上我们已经落后很多年了，但数码领域完全是承载着知识的产品，完全靠智慧去取胜。所以在这一个领域，中国企业和国外企业处在同一个起跑线，又是在同一个市场，谁都不具有明显的领先优势，关键就在于自己怎么做，准更有速度，谁更有效率，谁更了解消费者。在这一方面，爱国者站位的起点很高，战略思维正确，也掌握了?行场的先机要点。
对于中国企业来说，从某种意义上说，率先模仿就是
创新，中国企业更多的不是学GE，而是学三星。三星的创业背景与成长历史跟中国的很多企业很相象，开始是模仿别人的产品，在模仿的基础上自主创新，李健熙上台以后，提出了三星的核心价值观是经营变革与创新，即企业除了老婆孩子不能变，一切都要变的思想。同时，贯彻人才第一主义战略，从全球搜寻最顶尖的技术专家、设计专家与质量管理专家，从而把三星从低端做到了高瑞，超越了索尼。我觉得中国的企业应该以三星为标杆，虽然我们现在超越不了，但是像华旗一样先寻求点的突破与超越，然后在某一产品领域实现系统突破和超越。
同时，我们要思考索尼近年来停滞不前的原因。就索尼来讲，它在技术上确实有非常六的突破，但是它的技术战略失误了，为技术创新而创新，过度的超越了消费者需求。这就成了我们经常说的“领先一步是先进，领先三步是先烈”，这也是国内企业要引以为戒的。
“自主科技”的两层含义
郭星：现在消费者对爱国者需要一个直观的概念。爱国者这个词涵盖的范围很广，是代表民族的情节，但是在消费者心目中怎么定位?换句话说，消费者一想起爱国者将会是什么样的形象?
冯军：爱国者在全球的注册是“AIGO”“A”是第一名，“I”是人性化、尊重个性的。“GO”是有行动力的数码品牌，合起来是第一名的全球领先的个性化的，随身的数码产品，我们要做信息娱乐的终端。
爱国者的定位是自主科技、自由生活。自主科技不但技术要是自主研发的，更重要的，应该要完全从消费者角度出发，让消费者自己能够掌握科技，科技不是填补某项空白，而是把复杂的东西简单化。像我戴的爱国者手表，一插上耳机就可以听MP3，这就叫自主科技，带来的自由的生活，由于高科技使生活更加方便。以前看电视、电影必须在家里，现在MP4可以随时享受音像乐趣。
科技带来的生活乐趣不是非得读了博士才能享受，我们连两岁孩子的需求都有考虑到。我们研发了一个点读笔，用笔一点就发音，父母就可以不用管，小孩子自己就能用了。从小孩到老人部是我们的消费者，让他们认为恐惧的科技，变成自主科技。我们提出来“自主科技”时，想的就是一定要让消费者能够掌握和使用，不要把科技认为是很复杂的东西。
彭剑锋：数码产品的竞争主要体现在两个方面：一个是如何提高信息集成的有效性，这不仅是对普通消费者有效，而且在军事、航天、航空、公共服务等领域也有非常大的效用；另外一个就是人性化，如何通过枯燥的技术来实现消费者对情感与体验价值的诉求。我认为爱国者“自主科技”的理念非常好，自主科技不仅仅是针对企业，更重要的是让消费者自已能够掌握科技，并运用科技来获得信息沟通与交流的体验与附加价值，这就使得自主科技变得更人性化，更能使消费者获得高科技带来的生活方便与乐趣，使复杂的科技对消费者而言变得简单，不再冷漠，而具有亲切感。让消费者有自己科技的能力，能够掌握科技，去运用知识、去创造知识，这是代表着未来的方向。知识时代的消费者不知道怎么去选择，企业号需要把信息工具交给消费者，教会他们怎么去选择。
中国企业品牌建设所面临的基本问题是就是品牌核心价值空洞化，所谓品牌核心价值空洞化是指企业的品牌有一定的知名度，但核心价值出现泡沫性、空洞化，品牌不具有持续的价值增值能力。品牌核心价值空洞化主要表现在两个方面：一是企业品牌缺少文化底蕴，底气不足；二是没有持续的品牌价值增值能力，企业依靠单一的市场炒作，做品牌往往理解为做产品，由于缺少对产品持续的技术投入和研发，打不出产品的组合，品牌难以有持续的价值增值能力，不能为客户持续地价值增值。企业只有具有持续创造价值的能力，你的品牌才有内涵。企业一定要有文化、有底蕴，核心价值观，思维方式要符合产业潮流。如果能够顺应这种潮流，那么这个企业、这个品牌就不仅是有知名度了，而且具有了品牌的核心价值。知名度可以去打造，美誉度是需要靠产品技术牵引的，而文明度则需要领先的价值观与文化。
冯军：我们这一行不做研发活不了，跟三星、索尼去拼，拼的就是实力，靠其他的东西都没用。但我们怎样跟他们抗衡呢?研发是一个过程的积累，研发出来产品是市场领先的，这对下一个拟研发的产品有很好的基础作用。如果企业最初创新的产品被消费者购买了，觉得不错，后来再有创新的产品出来，就可能会试一试，消费者如果又觉得不错，就会信任你了。当然，在整个过程中关键是要保证你的信誉，不要坑人，即使是有不良反应，售后服务也要能及时保障。消费者刚开始买的爱国者的U盘时觉得不错，这就积累了信心，再从U盘到MP3，又到MP4，消费者买了以后确实“爽”，整个过程就出现良性循环了，消费者会信任你，而研发人员也就有积极性。
同时，研发方面我们必须是看着碗里的，想着锅里的。如果你只是投入基础研发，可能早就饿死了。华旗在上海的多媒体研究院，主要负责MP3和MP4新产品研究，发现并满足消费者的需求。上海是时尚基地，把研发中心设在上海，这样就顺势领先了潮流，这是华旗研发“碗里”装的。“锅里”是指华旗数码研究院，现在“锅里”的已经变成生产力了，他们研发出来的水印功能已经应用到爱国者800万像素的数码相机了。
“分期工程”累积品牌
郭星：一个品牌是靠一步一步来累积起来的。华旗兵法中有很重要的一条：“持久战”。华旗在坚持“自主创新、自由生活”定位的基础上，如何通过“持久战”的方式来实现自己的品牌战略?
冯军：我们通当用分期工程来说明品牌的建设过程。
一般人看建筑物，可能更在意其外表，其实对于地震多发地带的建筑物来说，它的最大成本是地基。IT产业快速多变，是典型的“地震多发带”，在这样的地区要盖一座大楼，建设品牌。没有深挖的地基是不可能的。地基越坚实，所能支撑起的大厦才可能越巍峨。
但现实的矛盾是，创业企业面临的首要问题是存活下来，所以经常会忽略了打地基而直接盖楼，这样一来，初期发展得挺快，可是等到公司活下来，想要更上一层楼的时候，由于没有地基，再盖上去就很危险。反之，如果为了求得公司的长久发展，创业时期就开始深挖地基，那可能连生存都成问题。
华旗创立时也碰到了这样的难题，为了解决这个矛盾：华旗从建筑学的思路出发，找到了分期工程的方法，一步一步来，不着急，既符合了“六赢”理念，又保证了公司的持续发展。
华旗的分期工程已经进行了9期。第1期工程，按照“六赢”理念，先挖1层地基，在此基础上盖5层楼。这一方面保证了华旗创之初期的温饱，另一方面这样的楼具有抗震性。这期工程华旗主要是做机箱，靠代理，服务赢得了用户的认同，也积累了信誉和原始资本，半年时间就将机箱做到了中关村的数一数二。
一期工程积累了一定的资本后，华旗在——期二程旁边开始了二期工程——键盘，用一期工程赚到的钱挖了一个
2层的地基，盖了一个10层楼，很快就成了中国最大的键盘供应商。接着又在二期工程的隔壁，开了三期工程——显示器，盖了个15层的大楼。当时同产品牌还非常火，很快“爱国者”显示器就在市场上扬名。此后，华旗又进行了第四期工程，在南京设立华旗分公司，将华旗从地方品牌变成了全国品牌。
有了4期工程后，华旗的资金、技术、品牌都有了更大的积累，开始进军栘动存储领域。后来又相继进入了闪存类移动储存、MP3，开始在海外设立分公司，现在推出的爱国者数码相机已经是爱国者第9期工程了。
这个时候，回头一看，一个奇妙的现象发生了。华旗原来的一期工程，由于受到创业初期的资源约束，只能挖1层地基、盖五层楼。等盖到第九期工程的时候，原来只挖一层地基盖五层楼的历史被打破了。由于我们采取了分期工程的方法，在相关领域用一个项目去帮助另一个项目，形成了一个小的楼群，绕了一圈后，中间的楼是最低的，旁边的楼都高于中心的楼，这个时候你只需要搭一个楼板加牢一下，你可以盖十层、十五层，不仅没有安全性的问题，恰恰旁边的楼加了楼板以后，稳定性更强了。因此夹在中间的创始性工程当时只挖了1层地基，但若现在加盖到第6层，不但没有危险性，反而增加了整个建筑群的刚性。
我们打的地基比较稳，比较踏实。所以华旗现在在找机会。像数字电视如果做得好，我们还会再崛起。做品牌不能不防别的品牌像“拉登”一样，突然来一下，用釜底抽薪的方式来毁你。那怎么办?我们用这种方式可以抵抗。
在中国活下去并不准，问题是如何持续生存下去，甲分期工程做下去的话，看起来是笨办法。但会很稳。我们卖机箱很苦，但是那段历史只有2年，那段日子我确实是挨家挨户的去推销机箱，但现在我已不大接触了，部是我的同事在做，但机箱、键盘在中国市场上仍然是数一数二。我们实际上是把楼群连接起来，不能让它散了，这样脚踏实地的稳扎稳打。韩国和日本品牌就拿我们没办法，甭管用什么方法来打击我们，但是我们已经多元化了，他只能打我们一个楼，我们还有很多的楼在支撑。所以这样我们心里会踏实一些，会继续发展下去。
彭剑锋：企业的发展形态不是革命式的，而是渐进式的，要以追求可持续发展为目标，追求以核心产业为纽带所形成的产业成长方式。这种方式看上主好像很笨。但是可以产生叠加效应。使企业的市场经验、技术经验在不断的积累。对中国的企业来讲，因为本身先天素质就不好，这种条件下企业的成长发展要通过70％的积累再加上30％的创新和叠加，这样才能够解决持续性发展的问题。
品牌国际化路径与挑战
郭星：爱国者成为全球品牌，或者叫做国际化之路，将是爱国者能够真正做强做大的关键因素。中国企业有不同的国际化的模式，长虹选择的是跟大分销商合作，海尔是直接在海外建厂。爱国者的国际化如何走，怎么打造国际化的一个品牌?
冯军：大家其实都没什么国际化的经验，我们也是在试，在向其他企业学习。我们现在迈出了两步。
第一步是继续延续分期工程，先在新加坡设主分公司。新加坡作为亚太地区的金融中心、物流中心和IT业的中心，市场覆盖了整个东南亚地区，是企业进军国际市场的战略要地；此外。新加坡华语和英语双语的语言环境，发达的制造业。都为中国企业的长远发展提供了条件。
第二步是挑战欧洲市场，进人法国，看能不能在法语环境中顶得住。如果进军法国成功的话，我们就进入美洲国家，争取今年(2006年)在美国设立分公司。
另外，华旗要在日本建立起中国品牌的一个发力点，这个是我们接下来值得努力的地方。如果水印技术拿到专利的话，那就是进军日本市场的“核武器”，因为如果在日本推广以后，警察都要用，因为他们要靠具有水印功能的相机来提取证据。在数码相机领域我们就是在跟日本品牌展开决战，因为日本多个品牌在一起围剿我们。我们只能确保进攻一个市场成功一个，给当地留下良好的印象，实现下一个更大的目标的时候才会比较稳当。这样积累经验和人才的成功率才能够更高。
彭剑锋：先拽几个根据地，打几个战役，打好几个战役后，然后再大决战。
冯军：华旗踏上国际化之旅后，光靠“六赢”已经不太灵光了，我们也切实感受到转变思维观念的迫切性，并由此摸索出了“综合象棋”思维。
“综合象棋”源自中国象棋和国际象棋的对比给我的启示。国际象棋和中国象棋都有王、车、相、马、卒，差异在于国际象棋有后，而中国象棋有炮和仕，但更大的差异在于游戏规则。
国际象棋中，所有的棋子都是二维的；而中国象棋中的炮，是三维立体的。饱式思维是中国象棋所特有的，它体现了思维的跳跃性。中国象棋缺乏的是团队文化。
中国象棋的卒；虽有“过河卒子赛大车”之说，但卒子一旦过了河，一沉到底就是死卒，这很可怕。而国际象棋的卒攻到底后，却可以变成任何一个角色，即使是在公司内负责保洁的，只要他有能力就会有更大的空间，你说他能不尽力吗？
中国象棋的象很痛苦，不但不能过问，而且只能走田字格，左边象在的活。右边象就过不去；而国际象棋的象不但可以过河，而且两个象位是措开的，相互呼应、支撑，除此之外，象还和车形成了矩阵式合作。因此，国际象棋的象是内政外交的综合性人才，两个象不但没有直接的竞争，都是平等地为王眤务。而且还能和车刑政团认合作。
中国象棋的马经常破蹩着马腿出不去，而国际象棋的马既不会被自己人蹩马腿，也不会被竞争对手蹩马腿。为什么许多国外品牌能够和平共处，而大量在海外发展的中国企业却相互拆台?这不能不说是两种象棋思维的差异。另外，中国企业内部拖后腿的现象也比较严重。
因此，华旗要国际化，要把爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌，就必须以国际象棋的游戏规则为基础，同时利用好中国象棋的炮式思维。
华旗2002年开始在公司内部推行国际象棋后，听有的管理层选拔原则只有三个条件：一是业绩做得好；二是能够培养两三名助手；三是符合六赢理念。只要符合这三个条件的一律提拔，不但提拔，还给他主动选岗的权利。达就是国际象棋中的“卒”的规则：只要他能执着攻到底，就给他一个更大的成长空间。
引进象的规则后，华旗就在公司内部推行矩阵式结构，实行无边界管理，任何一件事情基本上是“双责任、双业绩”，大家除了自己的主业外，都有另一个相接口的业务，这样可以跳出原来的思维方式。而当大部分中国企业都还认为国内才是最好的市场时，华旗提前在新加坡设立了第一家分公司。
另外，华旗内部严禁蹩马腿，不蹩自己人的马腿，也不准蹩竞争对手的马腿，所以华旗鼓励员工不断创新，共同进步。
有了国际象棋，再加上中国象棋的炮式思维，我们当然有信心在国际化竞争中打败国际级的竞争对手。
彭剑锋：中国企业的国际化首先要突破的是人的思维
极限，能够把东西方的文化融合在一起，要超越文化、融合文化。冯总所讲的国际象棋和中国象棋，能够吸取优势，避开劣势，这种思维方式是很成功的。中国现在是很好的时期，也是最复杂的时期，处在一个大融合的状态，农业文明、工业文明、信息文明、知识文明交织融合在一起，东西方文化融合在一起，为中国企业超越自己的极限，提供下一个很好的i壤。全球500强绝大数企业部在中国的本i市场上展开竞争，这样就为中国企业还没有走出去就开始和国际企业竞争提供了一个场所。在本土上你能超越三星，超越竞争对手，就能够培养自己开展国际竞争的能力。本土市场这个基础是你国际化的根据地，然后再突破那种间接式的方式，在各个战略据点间实现联动。
因此，国际化首先要突破企业文化的局限。中国企业敞不大、干不长，主要就是来自文化的局限，一个是员工约思维方式，另一个是从个人能力转化为团队能力，这两个是思维的坎儿。我见过很多的企业依靠几个人的个人能力发展起来，最后都死在诸侯割据上了，企业没有整合的能力。为什么说企业做大以后，有的老板很累，因为老板就像是扛着一麻袋土豆，每个土豆又僵又硬，一不留神一松手，就满地捡土豆。这个障碍说起来容易，但难的是如何把理念转化为行动。
另外，作为一个高速成长的企业，尤其是作为一个肩负着民族品牌的企业，你觉得最头疼的是什么?
冯军：我们现在最大的问题是国际化人才。海外很多企业都看上我的东西了，我们有人，但是缺少既懂业务、又懂国际化、又懂语言的人。外面招的人又缺少经验。
彭剑锋：边向国际化的中国企业部面临着这样的问题。
中国企业的国际化，我认为首先是要具备在本土市场上与跨国公司竞争的能力，然后是将产品卖到国际市场的能力，再是在国际市场上运用国际化人才研发和生产销售产品的能力。从某种意义上说中国企业国际化的最大障碍是国际化人才的短缺，是员工国际化思维与能力的短缺，是国际规则熟悉和运用能力的短缺，是文化适应能力的短缺，而这背后是国际化人力资源管理平台的短缺，是人力资源机制与制度体系的滞后。这是中国企业迈向国际化的软肋。
作为华旗来讲，真正要把吸纳人才、留住人才形成一种机制与制度，依靠人力资源的机制与系统发掘人才，让人才发挥出最大作用。未来企业人才之间的竞争是人才机制与系统的竞争。