摘要:企业动态战略能力主要受多方面作用力影响着,其中既包括来自于企业方面的直接作用力,如企业的战略资源、核心能力、动态能力及企业内在的企业家能力,还包括对企业有影响的产业环境,特别是动态环境。为此,文章从动态战略能力角度对华为公司成功因素进行深入剖析。
关键词:华为公司;动态战略能力;案例分析
深圳市华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年,是一家专门从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,是专业电信运营商,为世界各国提供移动、宽带、光网络、电信增值业务和终端领域提供网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场的中国高科技民营企业。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球一百多个国家,31个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。截至2007年,员工约7万人,销售收入过1 000亿元,在全球50强运营商中有31家选择了华为作为合作伙伴。由此,华为已跻身全球设备制造厂商“第一阵营”。华为公司发展速度为什么如此迅速且取得了巨大成功,其背后的因素值得探讨和研究。
一、 华为面临的竞争环境
对于电信设备制造业,一直以来被认为是一个竞争非常激烈的行业。当时,世界著名的通讯设备提供商如上海贝尔、思科、阿尔卡特、爱立信等几乎垄断了中国的通讯设备市场。华为面临的竞争环境是非常恶劣的,拥有的战略资源少得可怜,可以说是在狼群环顾的环境中长大的。以“巨大中华”为代表的国内电信设备制造企业却从爱立信、NEC等国外著名大公司手中“虎口夺食”,夺回了庞大的中国电信技术设备市场超过50%的份额。随后,华为、中兴等这批国内通信设备制造企业反而在竞争中迅速发展并壮大起来。
华为始终关注着整个电信业的发展趋势,将自己定位成“做一个世界级的,领先的电信设备制造商”,并在电信市场竞争中逐渐培养和保持了一种灵活、快速的向用户提供所需设备的研发和营销能力。华为于1990年作为一家交换机代理商开始涉足通信领域。1992华为开始进行用户交换机的研制生产。当它认识到电信业的发展前景后,开始投入主要资金进行程控交换机的自主研发,并于1995年在通信市场上进行成规模地销售。期间,成立了上海、北京两个研究所,分别负责移动通信和数据通信的研究。1997年,在接入网渐成市场热点的时候,华为开始介入,并与中兴、UT斯达康等当时的市场领先者竞争。1998年,当互联网成为全球热点,整个电信业也在开始讨论ATM、IP等未来网络发展趋势时,华为在接入服务器市场已经实现了突破,并在此后赢得了三分之一的市场份额。2000年,传统语音通信向数据多媒体通信转化,传统电话网向基于IP的宽带网发展的趋势昭然若揭,华为也已经确定了将数据通信作为自己的核心竞争力,作为自己进行技术升级、进行企业转型的主要手段。
2001年,华为在掌握数据通信技术后,选择了“宽带城域网”作为其进攻城市多媒体通信网络的转变。凭借数据通信方面的技术、产品优势及在程控交换领域方面业已建立的地位,华为正在开辟中国电信制造业的前进方向,同时也在有目的、有策略地推动电信运营商从传统电信向数据通信的转变。
二、 华为的战略资源
第一,供应链能力方面。华为持续建设供应链能力,通过扁平化的制造组织,高效率、柔性地保障市场供货需求,推行集成供应链变革,保证新流程和系统的落实。此外,华为实施了质量工程技术,供应链能力和客户服务水平得到持续改善,发展与主要供应商的合作伙伴关系,加强采购绩效管理和基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。在供应链管理上,一方面,华为与客户和供应商建立更稳固的合作关系,加强与国际、中国主流运营商的战略合作,改善与主要供应商的合作关系,提高供应链的响应速度和服务优势;另一方面,扩大与友商(如阿尔卡特、爱立信和摩托罗拉)的多层次合作,共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的发展模式,实现分工合作、优势互补,更好地为全球客户创造价值,共享价值链的利益。
第二,研发能力方面。华为围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持研发投入占销售收入10%以上,坚持研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势,从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端,提供全网端到端的解决方案,全面构筑面向未来网络融合的独特优势。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科,以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构,通过跨文化团队合作,实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMMS级国际认证,表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。目前,70 000名员工中的48%从事研发工作,截至2007年已累计申请专利超过18 000件,已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
第三,市场营销管理能力方面。华为在全球建立了一百多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,为客户提供快速、优质的服务。华为营销能力核心主要归功于营销铁军。华为的销售队伍数量高达15 000余人,华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。大部分是国内名牌大学的毕业生,经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去。华为的营销值得学习的方面:学习华为的营销精神、营销的专业培训、团队运作业务开发模式、销售项目管理、市场压力传递机制、正确的关系营销、对业务流程的遵从、营销力量的科学使用。
第四,人力资源管理方面。华为认为,人力资本是华为公司价值创造的主要要素,是公司持续成长和发展的源泉。公司将人力资源的增值目标作为战略目标之一。在实际运营中,华为重视对人才的引进。深圳曾流传,在华为门口让你登记的门卫可能就是硕士,公司打扫卫生可能就是一名大学生,这也并非空穴来风。截至2007年,华为有员工70 000人,85%以上具有大学本科以上学历,员工主要来自各专业院校,如北京邮电大学、南京邮电学院等十多所重点院校。如此之多的高知识、高素质人才被招募华为旗下,可见,华为对人力资源重视程度可见一般。
第五,财务管理方面。华为建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码,实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。华为通过与PWC、IBM的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革,以完成端到端流程的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”,以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;通过审计、内控、投资监管体系的建设,降低和防范公司的经营风险;通过“计划——预算——核算——分析——监控——责任考核”闭环的弹性预算体系,利用高层绩效考核的宏观牵引,促进公司经营目标的实现。到目前为止,公司在帐务管理已实行了共享,实现了统一的全球会计科目的编码、网上报销,海外机构已经建立财务服务和监控机构。
三、 华为的内在能力
华为以前靠狼群战术战胜了强大的外来狮子,现在的华为已是国际化的企业,土狼战术被证实在国外行不通,所以,“狼”已经渐渐淡出了华为的企业文化。那华为的核心能力与动态能力究竟是什么呢?是管理。“管理是华为的核心能力。华为取得的成功,除了技术、人才、资本,更有管理与服务”。华为总裁任正非这样总结华为的管理经验。华为的管理体系全面西化和提升的过程,从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。管理使得华为能有效地整合公司的各种资源包括技术、人力、市场等,从而使得华为比竞争对手更贴近客户。华为从1998年起便系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,与IBM、Hay Group、盖洛普等公司合作,从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革,经过不断改进,华为的管理已与国际接轨,不仅承受了公司业务持续高速增长的考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可,有效支撑了公司全球化战略。
四、 华为的持续创新
多年来,华为努力发展自主创新技术,以实际行动冲破了国外通信设备巨头的垄断和封锁,根据世界知识产权组织公布的数据显示,华为公司在2008年全球专利申请公司排名榜上首次名列第一,超越了松下、飞利浦等国际知名企业。那么华为是以何种创新方式实现技术快速发展的?
第一,以购买专利实现技术突围。对缺乏资金以及技术积累的国内企业来说,通过购买外国的专利技术,再根据企业和市场需求进行创新和融合,这也许是一个更为实际的技术发展战略。华为正是以这种方式实现了自身的快速发展。华为每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上,主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升,更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步。对于所缺少的核心技术,华为通过购买和支付专利许可费的方式,实现了产品的国际市场的市场准入,并在竞争的市场上逐步求得生存,这比绕开这些专利采取其他方法实现,成本要低得多。
第二,以客户需求为导向的技术创新思路。华为的技术创新就是以客户需求为导向的,客户需要什么他们就做什么。卖得出去的东西,或稍微抢先一点点市场的产品,才是客户的真正技术需求。比如华为3G成功的其中一个原因就是基于客户需求的技术创新,始终聚焦客户的压力和挑战。这说明,一个企业或产业成功的关键不在于拥有多少绝对先进的核心技术,而在于拥有满足用户需求的技术。
第三,以国际化战略推动技术创新发展。本土企业参与国际竞争,实现国际化发展是必经之路。科技创新对于一个企业的国际化非常重要,但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。TCL总裁李东生认为,如果企业要完全掌握了核心技术,再进行国际化,这种说法也是过于理想化,国际化的过程也是提高企业技术能力的过程。华为在进行国际化的时候,并没有自己的技术,但他们大胆地走出去了,在战争中学习战争。
五、 华为的企业家能力
华为的企业文化集中体现了核心价值观,核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。说起华为文化,其实不得不提起华为文化中的灵魂人物华为总裁任正非特色。任正非早年一直提倡“狼性文化:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神”。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业,包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。因此,华为文化中凸现忧患的“血腥”意识和军人风格和军事化的管理。在华为,任正非作为华为的创始人,是最著名的企业家,具有广泛影响力,任正非的企业家能力是国内首屈一指的。
首先,任正非整合资源的能力相当强。成功的企业家往往有一项共同的特质,那就是善于整合资源。华为也不例外,通过以核心技术和品牌通过整合全球资源,从而获得竞争优势,例如,华为与3Com的合作;与高通联手打造MBMS手机电视;与NEC的合作等等就是诸如此类。
其次,任正非驭人的本领一流。华为目前有70 000多员工,而且来自五湖四海,最主要的是公司的高层主管,如以前的李一男,郑宝用,现在主管产品与研发的费敏,主管战略与市场的徐直军,主管财务的纪平,他们都是说一不二的,个个才华横溢而又个性鲜明,要把他们捏出一团,没有高超的驭人本领是做不到的。
再次,任正非的学习创新能力一流。任正非在创立华为之前是军人,非常崇拜毛主席,是部队学毛选的标兵。在华为后来攻城掠地的地程,处处可以看到毛主席关于人民战争思想的生动运用。例如,在华为的发展初期,其力量根本无法与欧美的巨头如思科、爱立信、阿尔卡特等抗衡,于是采取“土狼战术”来围攻“入侵”中国市场的狮子;在华为国际化的初期,为避免与敌人主力作战,采取“农村包围城市”的战略,先蚕食边缘市场,再进军主流市场。在毛主席的时代,为了使党保持艰苦奋斗的作风,经常搞整风运动,任正非在华为内部也常常搞运动,声势最为浩大的一次是1996年的市场部集体辞职事件,当时,包括孙亚芳(现任董事长)在内的市场部所有干部均先辞职,再通过竞聘上岗。
最后,任正非意志力坚强。任正非意志力坚强在华为是出了名的,这么多年来,按华为人的说法,任正非是咬着牙挺过来的。试想在虎狼环伺之下长大,从来没有睡个好觉;经历了亲人的生离死别,看过任写的《我的父亲母亲》的就明白;经历过曾经接班人的背叛;情同兄弟的下属变成植物人等等,任何一件事情都有可能击败一个人,可任正非挺过来了,而且,正带领华为向世界级品牌迈进,这是多么了不起的事情。
参考文献:
1. 程东升,刘丽丽.华为真相.北京:当代中国出版社,2004.
2. 许凌志.华为的企业战略.深圳:海天出版社,2006.
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4. 文丽颜.华为的人力资源管理.深圳:海天出版社,2006.
5. 余来文.MBA论文写作与研究方法.大连:大连理工大学出版社,2009.
6. 孟鹰,余来文.企业战略:基于动态战略能力的观点.北京:中国经济出版社,2010.
作者简介:孟鹰,江西师范大学商学院副教授;余来文,江西财经大学应用经济学博士后,江西师范大学商学院教授。
收稿日期:2009-12-06。